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第二章华为的铁血团队 胜则举杯相庆败则拼死相救（第1页）

第二章华为的铁血团队：胜则举杯相庆，败则拼死相救

华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才。

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉：二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须具备这三要素。

--任正非

1．发扬狼群的互助精神

“企业就是要发展成一批狼！”这是任正非在1988年6月华为刚创立不久时提出来的口号，也是任正非第一次强调狼文化。任正非希望华为人要有狼的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，更应该像狼群一样，发扬团队奋斗精神。

狼在捕杀猎物时，通常不会漫无目的地围着猎物胡乱奔跑，也不会单独行动。狼群捕猎时都有严格的战术和作战纪律，成群活动，这样才能够捕杀体形比它大几倍的动物。例如，和野牛群相比，狼群明显是弱者，但也是胜利者。它们的胜利靠的是共赢互利、协同作战的精神。

共赢互利、协同作战就是团队中的所有员工能够精诚团结，朝着共同的目标，协同共进。它是任正非对华为员工最基本的要求，更是华为公司得以发展壮大的必备品质。任正非说：“一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就有光明。”

在华为二十多年的发展过程中，华为人正如任正非希望的那样，始终发扬狼群的互助精神，团队中的每一个人都学会了分担压力，与团队共同成长。

任正非要求华为人发扬团队互助精神，要为实现公司和个人的共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。任正非说：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”

如今，华为有上千人的团队，他们将自己融入到团队中，主动承担任务，或者帮助团队的其他成员解决问题，他们已经融为一体。曾经有一名华为员工回忆道：

“还记得我是新员工时，接到一个从没有上过手的新需求，马上要转测试。所以当天必须调通。同事张琳本来不负责这项工作，但是却陪着我到凌晨，直到联调全部通过，没有一句怨言。”

这都是华为公司团队精神的真实表现，也是华为这个大家庭与其他企业的区别所在。在这个温馨的大家庭里，每一个员工都觉得心情舒畅，很容易激发他们的工作热情。正是有了这样的团队，华为才有凝聚力，华为人的才华才能够得到最大程度的发挥。

不仅仅在华为，世界财富五百强企业中没有一家企业不重视团队精神，也没有一家企业会招聘没有团队精神的员工。因为这些企业深知，不懂得共赢互利的员工是不可能推动企业发展的。群体奋斗的道路才是公司成功的捷径。

作为团队中的一员，在通往共同目标的路上会遇到不同的困难，团队中的每个人都要怀着关爱之心，把员工的任务当作自己的任务，彼此同心协力，共同进步。只有发挥团队成员的合力优势，才能打造高绩效的团队。

“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一个的数以万人群体的时候，我们抗御风的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。”

这是任正非说过的话，也是华为人共同的呼声。当爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并时，华为在国际上的竞争压力越来越大，可是任正非和华为人却显得异常平静与自信，因为他们一直相信华为是一个命运共同体，可以在国际市场的大风暴中去搏击。

2．灵活多变的动态组织结构

1995年至2000年，华为的管理方式还是集中性管理，这时的组织结构已经无法适应华为庞大的内部系统，华为的发展陷入了一种阻滞状态，具体表现为企业相关部门办事效率低下、拖延决策等问题突出。这些问题已经影响到华为的技术创新、产品开发和市场拓展，延缓了企业的发展势头。基于对现有组织结构的反思，针对存在的缺陷和问题，任正非摸索出了一套新的组织结构。这是一种动态的组织架构，一种逆向求助性的组织架构，用来配合原来那个常态的组织系统。

在每一个项目的具体运行过程中，新组织的动态性的组织架构和逆向性的组织架构的运作流程不变，只是新项目所需的人数、岗位及技术专长发生变化。当新的项目完成后，一切回归常态，归位到公司原来的组织结构中。每一次华为新项目开始，每一次有创新的产品，都得益于组织架构的动态变化，而正是业务的变化和新需求，催生了组织架构的变化。

新的业务项目签订后，华为在研发新的产品时，需洞悉、了解客户和工作人员的需求，从而以有效的组织形式去满足他们的需求。

为了解决3G业务的需求，华为从市场部、营销部调集人员，组成一个新的技术支持部，来支持专业集群手机的技术攻关和难点解决。这种技术在当时还属于新兴技术，大家都处于探索和摸索阶段，仅靠原有部门的技术力量，很难攻克完成，必须要集中技术力量攻关。当该项目完成后，这些被调集的人员再回到原来的部门和岗位上。这样做的好处之一是减少冗员，其不会因为新项目的增多或难点的攻克而不断增加新的员工；同时，还可以提高原有员工的使用效率，使之能快速投入新的工作项目；另外，还能缩短磨合期，迅速解决问题，提高企业的效率。

一个组织的结构形式决定了这个公司的行事风格和它的成就及生命的周期时长。华为的组织结构形式有两种，即轻型矩阵和重型矩阵。

轻型矩阵组织结构有以下特点：

①项目经理在任务管理中发挥主要的协调作用。

②项目组成员是本职能部门的联络人员，没有决定权。

③职能部门经理（FM）对涉及本部门的任务负关键责任，并做出关键决策。

轻度矩阵适合于固定任务、简单的任务，当规模较大和复杂度增大时，这种结构是很难支持任务展开的。此时就需要重度矩阵结构了。

重度矩阵组织结构有以下特点：

①项目经理在任务管理中发挥主要的、直接的作用。

②项目组组员完全代表相应的职能部门行使权力。

③项目经理和成员在项目中承担主要责任，并行使对等权力。

④职能部门经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预、决策。

可以说，重度矩阵组织结构是一种适合于复杂项目和组织的最佳组织结构。

矩阵组织结构有两条明显的权力线，这会对以矩阵组织结构建立的部门造成影响。项目经理承担项目开发和管理责任，但不拥有调动执行项目所需资源（人员、设备等）的权力，这导致了责权不对等的情况，给项目工作和考核带来很大的不确定性。为了避免以上问题，华为采取了以下措施：