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第六章管理人才 高粱豆子不一般（第4页）

可以说，主人翁精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的。判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及迸发出的巨大热情去创造奇迹。我们都希望员工以主人翁的态度去面对企业的任务，这些美好愿望的实现，需要破除那种形式主义的思想障碍，为企业的发展负起自己应尽的责任与义务，需要有以企业为家的精神。

要树立员工的主人翁精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果公司不去考虑和倾听多种不同意见，那么这个企业的思路及信息往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。

这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。

之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：首先，这是唯一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。

其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了的，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一

旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。

最后，不同意见有助于激发不同员工的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性。的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想象力。因为缺乏想象力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。

可见，讲究效益的领导者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使

他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程

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中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将正确的意见转化为好的决策。

企业领导者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的领导者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。'

当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看做是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想作出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。

总而言之，作为领导要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。

要想打开员工想象力的“开关”，除了发挥员工的主人翁精神，还

要激发起员工的斗志。

斗志激昂的员工更喜欢迎接挑战。如果企业能不断地提出高标准的目标，他们的潜能就会不断地释放。美国一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的贤能之士提供更多机会。激励人才的关健是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。。

许多员工并不完全了解自身的实力，领导者必须引导他们去发现自身的潜力，否则他们将难以得到发展。作为企业领导要学会向员工传递你对他们高期望值的信息。

松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，从1966-1971年的5年间，工资增长一倍，在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地联结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。

另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。

I960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休两日，每日劳动时间8小时。"按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了“周休两日制”，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。

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身为大型企业领导者，如果常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以至于把所有事情都往自己身上揽。最后发现自己常常忙得譚4*你缺物旻人才

焦头烂额，恨不得一天有48小时可用。那么，解决这些问题的最好方法就是：懂得授权。

但许多企业领导者对于授权通常存在着很大的误区。他们认为授权就是分权，授出去的权力再也不能收回来。其实，授权和分权不太一样，授权是给部下一定的权力让其管理某些工作或某个项目，其前提是被授权者必须在公司大局范围内行使上司给你的权力。如果你不遵守公司的某些规定或制度，公司老总可以随时收回对你的授权，分权是像分一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如

某企业领导向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则133由我批。后来领导发现这名店长批了一个1万零5元。于是领导做了一

个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。领导就收回了这个

权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。

其次，有些企业领导者认为，授权等于放弃领导的责任。领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也负有责任，不能推卸责任而仅处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导，考核以及监督，发现偏差应及时引导和纠正。

再次就是企业领导者权责不对称。下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。

最后，有些企业领导者认为授权结束后自己就没责任了。很多主管不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些主管却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少主管不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”