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第二章 欧派的独特管理模式（第1页）

第二章欧派的独特管理模式

一、强基固本，KPI绩效管理的创新在现代商业世界，企业间的竞争是资本、人才、品牌、技术等各种管理要素之间的全面比拼，单纯依靠“新点子”或“新特征”的企业显然不能取得长久而稳定的发展。绩效管理正好为企业提供了一个整合、引导、评判以上管理要素，从而达到最大效益的管理工具。随着欧派的快速发展与壮大，各项管理要素之间的联系与矛盾也变得更加复杂，进行系统性的绩效管理就成了欧派需要解决的当务之急，欧派独特的绩效机制与考评办法不断在实践中创新丰富，更加公平、也更具人性。事实上，欧派的管理层对绩效管理一直非常重视，并投入大量人力、物力来推进绩效管理工作。欧派董事长姚良松也多次强调：“干部工作要特别抓好三个纲，就是选人、机制（激烈机制与考核机制）和掌舵。

建立科学绩效考核机制，是现代企业的根本，是企业软实力的基础和关键，其他诸如技术、品牌、制度、网络等软实力均由之诞生……”

绩效管理对现代企业发展的重要性已经非常清晰，那么，什么样的绩效管理才能精准发力，才能帮助企业实现更长远的发展呢？理论上讲，好的绩效管理在结果与过程中需要达到以下几个标准：

最终考核结果与实际绩效表现准确匹配；能够监控与引导员工不断超越既定目标；评价过程公平客观而不需人为调整；绩效管理提升效率并且小幅度增加管理成本。

那些我们所熟知的成功几乎无一例外地有着完善的绩效管理体系，比如飞利浦完全凭借“绩效坐标轴”锁定员工的职业生涯，高通的“绩效层次图”决定着众多子公司的设立与分散，维珍的“绩效想象图”掌控着集团的发展方向……在国内，欧派的绩效管理总体而言也做得相当出色。欧派的企业精神是“追求完美”，在绩效管理上也在努力做到最好。同时，欧派一直以来的目标就是迈入伟大公司的行列，而这就需要欧派在做绩效管理时，也要向这些公司看齐。

事实上，经过反复不断的探索与改进，欧派一些部门的绩效管理已经取得了一些成绩。比如，过程关键指标考核实行强制排名打分制，考核结果在不需要人为调整的情况下，考核人感受基本能够与员工实际绩效表现相匹配，且80%以上的员工比较认可考核结果；考核结果在无意之中有着某种规律性，即每次考核中各个分数段之间的员工保持着一个相对稳定的比例；考核能够引导员工完成部门目标且分数不会出现大起大落；没有过多的目标项目和冗杂数据，绩效考核是日常基础管理和过程管理结合在一起的，没有增加过多的人力、物力。

欧派在绩效管理中能够做到这种程度是非常不容易的，除了思想上重视外，还要求管理者不断地钻研、实践，积累一定的绩效管理知识。接下来我们就来看看欧派是如何在绩效管理上大胆创新的。

1．绩效指标设置

绩效指标设置就是将一系列互有因果关系的能力、态度、行为、过程、各种类型与层次的绩效表现形态等要素，在空间和时间序列上进行有效率组合的过程。所谓有效率，即能够根据绩效指标的各种复杂属性，找出那些最能反映特定环境下绩效表现好坏，且操作成本最小的方法。

绩效指标的主要属性有长与短的统一、虚与实的统一、一与多的统一、过程与结果的统一、一般与例外的统一、可控与不可控的统一、因果效应与叠加效应的统一、即时与滞后的统一，内部与外部的统一、定性与定量的统一等，绩效指标主要是围绕这些属性内部之间的矛盾展开的。

欧派的绩效考核之所以能够做得如此出色，首先就在于他们对绩效指标的属性有着非常深刻的认识，并且能够在管理中灵活运用。

在欧派当你打开目标卡时，你将强烈地感受到其目标项目非常简单，但是其评估办法却非常详细。例如，采购助理的主要工作是采购订单和采购账目处理，因此目标项目设置了两个动作（送单通知单生成即传真、采购账目处理），两个结果（准时交货率、库存周转率），一个创新（采购账目报表完善）这样五个立体的目标项目来进行考核；而在送货通知单生成即传真、采购账目处理这两个项目下面，又分别设置了2个和3个二级项目对涉及的监控点进行详尽描述。这样就可以在抓住主要矛盾的同时，尽可能减少误差，从而更全面地反映员工的绩效表现。

其实，除了以上提到的内容之外，欧派的目标项目设置更为深刻的地方，还在于能够系统地把握绩效指标的各项属性，例如：（1）过程与结果的统一。比如，当采购员和采购组长的供应保障目标项目，分别从准时交货率、欠货处理及时性、采购信息更新及时准确性三个方面去衡量，其中准时交货率反映该项指标的最后结果，欠货处理及时性、采购信息更新及时准确性反映保障该项指标完成的过程，因此分别占据50%、20%、30%的权重。

（2）一般与例外的统一。比如，采购员和采购组长的“库存控制”目标项目，分别从库存周转率、淘汰产品处理流程执行、漫流产品最高库存控制三个方面去衡量，其中库存周转率是该项指标最集中、最直接的反映，因此作为主要评价角度并占据50%的权重，淘汰产品和漫流产品作为该项指标重大的关键控制点，因此作为辅助评价角度并合计占据50%的权重。

（3）一和多的统一。即一个过程影响到多个结果或一个结果对应多个行为。简单来讲，准时交货率这个指标是多个过程作用的结果，而工程产品供应协调指标则既影响百货产品准时交货率，又影响百货产品库存周转率。这类指标往往是考核的纲，高效率且低成本，关键是找准可行的评估方法。

（4）可控与不可控的统一。这里举一个欧派内部绩效指标体系的例子。欧派某部门分为内务主管助理、采购组长、采购员到采购助理四个层级，主要职责均包含保障百货产品的按时供应，但从上到下对该项指标的最后性、一般性结果可控制性依次递减，因此，在设置（二级）目标项目时，准时交货率这一最后性、一般性指标占该项目的权重依次递减；越往下，越注重考核一些关键点控制、动作和过程类的指标。

（5）因果效应与叠加效应的统一。比如，准时交货率这项指标在内务主管助理、采购组长、采购员三个层级之间具有简单的叠加效应，因此每个层级都可以低成本地简单处理后拿到考核。

而采购订单处理及时准确性、欠货处理及时性、采购专项工作推进工作和准时交货率之间都存在着交错复杂的因果关系，因此分别从对应的源头进行考核并考虑到对其他环节的影响。

2．评估办法设置

欧派绩效管理的评估办法可操作性非常强，可实现80%以上的目标项目不需要上级评分，兼职目标员可以直接汇总得出，且不会出现大的偏离。这主要在于以下基础工作做得非常扎实：（1）评估要素非常齐全。每个目标项目（含二级目标项目）的评估要素——项目与数据定义、目标值或操作标准、数据形态、数据来源、计分方法、加减分幅度等几乎没有缺项。

（2）项目与数据定义严谨。这部分在目标卡上体现较少，但并不代表其内涵与外延是模糊的。比如，淘汰产品、漫流产品等诸如此类的概念，在相关制度中都有着非常清晰的认定，且一部分常规数据，如需要将某些特殊情况排除在分子分母之外的，欧派在设置目标值时已进行了充分考虑。

（3）目标值或操作标准清晰、可行。如采购助理的采购账目处理项目，其操作标准为：每天上午9：00前、下午3：00前更新《采购信息表》。量化指标的目标值大部分均有历史数据作为参考，同时考虑到偶然因素而设置了调整机制，如百货产品准时交货率93%记81分，超过96%，并以96%目标值作为目标值，同类指标在不同执行人之间的分割也遵照该原则。

（4）数据形态合理且能与计分方法匹配。对行为类、禁止发生类项目采用关键事件性数据，如因货款原因导致供应商推迟交货造成欠货扣3分型号；对总量控制类项目采用统计型数据，如本月须与50家（含）以上商场进行沟通，按时、按量完成的记85分，每少完成2家扣1分；对强调达成程度的项目采用比例型数据，如所辖产品准时交货率88%，等等。

（5）数据来源清晰可行。例如，账务员的《销售出库单》的打印项目，其数据来源为推迟部分由配料组及物流分部提供数据，出错部分由仓管提供数据，等等。

（6）计分办法选择得当。能够根据指标属性和数据形态灵活匹配倒扣法、简单直线增减法、难易折线增减法、间歇增减法、线性正反比例法、非线性正反比例法、行为锚定法、360度法等计分办法转换得分。

（7）加减分幅度经过精密测算。我们以百货准时交货率为例，内务主管该项指标加减分幅度为0。1百分点1分，而各采购组长、采购员、采购助理该项指标加减分幅度则为1个百分点1分，这是结合每个人员该项指标历史数据波动幅度进行过精密测算后而设置的，且规定了得分上下限。

（8）善于将定性指标定量化。例如，非常难考核的现场管理项目，其评估办法为：按照《现场管理抽查表》执行5S管理，由直接上级每周一次检查并有书面评分，由上二级每月两次检查并有书面评分，6次检查平均分作为最后得分。

从目标卡来看，欧派一些目标项目可能有部分评估要素不是很详细甚至存在缺失，但这正是他们基础配套工作做得非常扎实的表现，因为这部分内容在部门内部的各项制度、流程、常规检查中都有非常明确的规定，就像我们没有在目标卡中定义什么叫“迟到”一样。

3．数据采集

（1）在目标卡设置时，已充分考虑到数据的可采集性，不能落实的数据项目坚决不会出现在目标卡上。

（2）数据采集分散在日常进行，由部分兼职目标员平时进行各项调查、抽查并做好书面记录，结合上级提供部分月底进行统计汇总。

（3）所有的数据需经过被考核人的确认或在部门内进行过公示方有效。

（4）注重绩效数据的归档管理与积累，绝大部分项目已有了比较稳定的历史数据。

4．考核评分

（1）除了部分工作改善类目标项目外，其余80%以上考核指标均由部门兼职目标员依据收集到的绩效信息直接进行评分，上级仅保留审核权。