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第七章执行从80后开始（第1页）

第七章执行从80后开始

建立一个能快速执行的团队，对80后并不容易，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。对一般员工，80后管理者要懂得站在他们的角度说话，或。者说做普通员工利益的捍卫者。80后最得意的，一定是具有快速执行意识的人。

从管理规划看执行力

近年来，每个企业都很注重执行力，此词全解应该是“对战略和既有管理规则的执行能力”。很多80后管理者说：“我们公司制度其实都有，只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解决了。”有人觉得，它容易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否为合理的、是否有环境适应能力这一重要前提。闭门造车或者一相情愿式的管理规则，是伪规则，也就注定了难有结局。它只是个美丽的谎言，甚至沦为企业内部“内耗”的博弈道具。

我们把管理的核心定义为管理规则问题，考虑之一就是要凸显管理规则的设计。规则设计绝不是简单编写制度文件，而是用实践、用教训、用智慧、用勇气、用管理者的全都精力归纳、演绎、构思出来的，它应该是合理的，即必须暗合规律，这是规则本身应该具备的特征，否则就没有生命力。从这个角度而言，执行力首先是设计出来的。

完善的管理规则是具有可执行性的，它有两大特征：第一是合理性，第二是有效性。合理性包括两层意思，一是符合企业实际情况，针对实际问题；二是系统化，着眼于整体效果。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。《慎子?威德》说：法制礼籍，所以立公仪也，凡立公，所以弃私也。《管子?任法》说：以法制行之，如天地之无私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史观的说法就是符合事物的内在规律。因此，草草设计，甚至抄袭或拼凑一堆粗枝大叶、似是而非的制度，然后把制度不能奏效说成是执行者执行乏力，说

严重点，这种行为就是嫁祸！这种事情在我们身边的很多企业内不断上演着，有些企业甚至还存在一些专门干此营生的部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但他们经常心血**、兴致髙涨，牛头不对马嘴地揣摩上意，搞出一些伪规则，以期弄点绩效，结果节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们可以更深一层理解老子所说的“无为而治”的含义。

有效性指管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契。实事求是地讲，企业制定一个制度，往往就是给执行者头上戴了一个紧箍，很容易增强执行者内心的逆反心理。所以，企业要尽量保证新规则都是为了帮助员工更好地工作，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是施加一种负担，同时还要对影响规则的人性进行考量、引导或施压。

有效性意味着除了管理的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在员工人性和能力的弹性距离之内。员工“弹距”主要是由员工的能力、人性特征及群体人性特征构成的。要保证适当的“弹距”以增加管理规则的适应性，有两个途径：一是靠“压”，一是靠“拉”。“压”指的是靠管理的权力，强制对员工的行为作出要求。企业理论之父马克思?韦伯指出，企业的权力可以分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，三者之中应该以法定权力作为企业的基础。其理论，实际上也是官僚企业体系这种形式，是以“压"为主要特征的，其前提是将管理非人格化，依靠单纯的责任感与无个性的工作原则，客观、合理地处理各种事务。道格拉斯?麦格雷戈命名的X理论，其核心也是“压气“拉”本质是“顺”，指的是挖掘员工本身内在的潜能与“善"，依靠员工由内而外发出的主动性、积极性来适应管理规则的需要。埃尔顿?梅奥从霍桑实验中得出结论：管理应该关注员工作为“社会人”的需要，并在此基础上去“拉动”他们的主动性、积极性。而后的企业行为学、企业文化理论则侧重对员工群体固有之“善”的拉动。

为了管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过度了，弹簧也就废了。

当初秦始皇和隋炀帝都犯了这个错误。另外，又不可不保持一定的强制力，无规矩不成方圆，完全任由员工自然秉性自由发挥，则将失去工作的原则、方向、效率，企业将涣散，将不成企业。

以流程为纲

著名管理学家哈默的学说是作为一个管理革命出现的，但不认可他所说的对一家企业而言，流程再造是革命的、彻底的。这两者是不同的，前者作为一种管理思想，是思想视角的转变，这种转变是可以大而异的；而企业的实际改造涉及的是人，人是一种特殊的企业资源，且必是属于某个社会的，是有固有惯性的，如果没有足够的掌控能力，就把企业的改变定位为革命，是冒险且失当的。在看到哈默先生后期对此观点的自我反思之前，管理者一直深信：所谓彻底的革命是行不通的，急功近利无异于拔苗助长，其败可期。

哈默的流程理论带来的最大贡献是流程中心论：流程应该是当代企业管理运作的中心，而不是企业。流程中心论其实是一种复原、一种回归，是对事实本身的复原和回归。用常识的方式思考即可知道，企业的业务本来就是以连续流程的方式进行的，是线性发生的。但是一直以来，企业把连续性的业务切割成若干任务，然后给不同的任务设置不同歯企业和岗位，于是连续的业务被人为分割了。就如同生旦净末丑，你一句，我一句，一块唱一出戏，这时必须有个对整出戏负责的导演，才能保证戏的水平。但是若戏团内部设置了生部、旦部、净部、末部、丑部，每个部一个经理，生旦净末丑唱戏，首先要对自己部门的经理负责，而不是对某出戏负责。此种情况下，即使这些部门经理们都大公无私，这戏也很难唱好。

其实流程对企业而言本是一种自然存在，是高级别的。从企业的切割碎块中，回归自然，回归流程，是再适当不过的。金庸先生的《侠客行》讲了这样一个故事：传说侠客岛石壁刻着李白的《侠客行》，

暗藏绝世之武功，于是几乎所有武林顶级高手都主动或被动地来到这里研究这首诗，几十年过去后，没有一个悟透的，最后却被大字不识一个的石破天悟透了。为什么会这样？因为所有识字的人都从李白这

g首诗的诗意、字意的角度去思索，唯有石破天不识字，他看到的字和堂诗是无意的，就把那些笔画看成了招式，结果秘籍就藏在这笔画里，所以石破天成功了。和这个道理有些类似，我们习惯于从企业、从人事安排的角度去看待、分割业务的时候，往往忽略了业务其实本来就是连续的流程。

历史的选择总是有其道理的，既然企业中心论存在了很久，那么为什么到了当代便不再合时宜、需要改造了呢？这要从以企业为纲的弊病开始谈起。我们并不反对企业，企业中的企业也不可能完全消亡，除非到了好莱坞电影里机器人统治世界的幻境下。

第一：割裂了工作的整体性。用对待任务的方法来对待流程（事实上的流程），实质是把流程割裂为了一个一个任务，并把任务与企业职能绑定起来。经理们对待任务倒是很拿手，管理界已经用了近一百年的时间研究任务。但是当连接业务线上各个任务的时候，不增值任务等问题就自然出现了。耽搁、推诿、扯皮、遗漏，使流程的传递走得磕磕碰碰、摇摇晃晃。比如上面说的京剧团的例子，生旦净末丑共同唱一出戏的时候，各部门的经理也就是他们各自的顶头上司是可以干预的，经理们的意见往往并不把那出戏本身的需要放在首要的位置，而是把部门的需要放在首要的位置。这就是割裂，虽是一种不完全的割裂，是断筋连骨式的，但它毕竟不再强壮，它往往以一种低效或者走错了再倒回来重新走的方式运作着。这种割裂的副作用并不仅仅在于此，还有更不乐观的情况，正如彼得?圣吉《第五项修炼》序言中所言：问题都源于割裂，在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对公司总部当局怀有近乎憎恶的敌意。

第二，流程本身就内置了协调、沟通，传统意义上站在管理者角度去做的那种外部协调，已经不需要了。这还有一个好处，就是不用再依靠管理技巧去管理企业人群，也不用靠吃。饭来联络感情，笔者不

否认吃饭的作用，但现实是，很多管理者把眼睛用在诸如吃饭这种事情上的时候，他在改进事情本身方面的思考就少了。

《水浒传》私下结义的方式，导致的结果是个人之间的关系大于法大于公共规则，正是基于这种所谓的“义”，潜规则才有了肥沃的土壤。由此想到，韩非子说的“侠以武犯禁”其实是不准确的，侠其实以“义”犯禁，武是他的手段。同理，在企业中，各级管理者其实也是以“义”犯禁，而职权是他的手段。这种“义”绝非孟子所言的大义，而是一种小义，它并非完全一无是处，但它是一种模糊的局部利益，不是以大局为重的，也没有明文的约束，其走向你是控制不了的。比如从古代的绿林到现代的黑社会，所谓有肉同吃，有酒同喝，其价值标准是相对的，非整体性的，因此很容易走偏。而在这种企业中，其维系的核心要素还是义与武，义在这种环境里，自然就会变得比正式的法律法规还要重要，还要关键，我们在港产电影里处处可以看到这种情况。同理，在潜规则中，这种“义”也是相当重要、相当关键的，人们可以违背大的社会规则，但这种义是不可违背的。所以你可

以看到在社会的潜规则游戏中，没办成事，钱是不能收的。

新闻很轰动，是关于中央音乐学院一位古稀之年的老教授门下女博士的事，那老头钱色双收，但承诺给女博士的事没有办成，

所以才闹出麻烦。这个事件，其实就是老教授首先违背了“义”。

虽然哈默先生的再造理论有很多有价值的构成要素和经验技巧，当我们提“以流程为纲”的时候，我仅仅想采用哈默先生的流程视角（就是横向看企业业务、看企业），只要你改变了视角，很多管理观点的改变、方法的发明都是水到渠成的事。你明白了现在的企业形势，就需要改变你的视角，想通了、悟透了这一点，就成功了一半，后面你的知识、你的实践、你的思考就自然开始序化，开始系统化，开始成为你自己的东西。

在如上界定的基础上，笔者所言“以流程为纲”，就不再是类似孔茨区分管理流派那种思路下的一个流派（比如哈默学派）了，而是一类流派，或者说，笔者只是提出了一个框架，就是“以流程为纲"来

搭建一个最大的框架，后面篇章再继续细化框架和填充与人性相关的

以流程为纲，虽然改变了视角，但是管理学积累至今的很多理论、方法、工具，通过改造依旧可以继续发挥作用。流程本来就是存在的，在老福特时代就存在，它天生就是企业各种资源的交融之处，管理各要素的交融之处。就如演话剧，它是一个“流”的方式，情景式展开和推进，不管导演和演员为其演出做了多少准备工作，有关人的也好、道具的也好、灯光的也好、服装的也好，它始终都要有序地体现在演出的“流”上。当我们把目光集中在“流”上的时候，我们就基本考虑了所有的相关要素，并且是以最直观、最客观的方式。而这个流就

是“流程”。

提高员工的执行能力

原华润集团总裁宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”战略只能告诉你发展方向，战术告诉你是否可以执行。战略与战术配合起来才能成功。因此，一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。

执行就是一个团队企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键看其是否拥有具有执行力的人。

在企业里，标准和制度是企业为了保证战略决策的贯彻实施，而为全体员工制定的行为准则和依据。要想真正有效地保证决策变为现实，达到既定效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上的。

早在30年前，摩托罗拉就建立了自己的流程管理体系，即形成内部控制标准。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准去工作将会产生何种风险。所以，既有好的战略，又有好的运转机制和标准来保障这个战略的实施，企业才有可能获得成功。但光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。同样的制度，同样的员工，因为执行力的强弱不同，使企业有了不同的命运。

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘盼日本企业能带来一些先进的管理方法。

出乎意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变、原厂人员没变、机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。如果这家企业的员工自始至终严格执行企

许多企业普遍存在这样的现象；公司有许多制度和标准，甚至有

非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正贯彻落实，就像前面所讲的那家东北国有企业一样，必然是经营不下去的。与其等待别人来拯救：还不如自己从现在就开始努力认真地做起。认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都保质保量