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第9章没有规矩不成方圆文化制度管理（第4页）

约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这张订单?”

“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单?”

“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司?”

不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的份量，却能使你的命令更合雇员的心意。

管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用。该命令时不可犹豫，而不该命令时也不能随便下令。作为一名管理者，最忌讳的就是滥发命令，随意施令将会大大损害管理者的威信，使下属感到反感，管理者的威信也就会一落千丈。

当管理者下达命令之后，可能有些人会故意不听号令，他们或许是性情乖戾的员工，或者是与管理者同期进企业的同事，也可能是比管理者年长的员工。这时，不管是什么人，管理者必须毫不犹豫地拿他“开刀”，否则有令不行将是常有的事。管理者必须始终抱着一个原则：令出如山，不可动摇。只有这样，管理者才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威。

命令常常被下属打折扣的管理者，除了本身缺乏应有的魄力之外，另一个更重要的原因就是他们没有掌握发布命令的技巧和方法。下面是向下属发布命令的技巧。

（1）命令有无必要。这是一个看似简单，但很容易忽视的问题。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。

比如，一个管理者在很忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。但下属对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，下属需要不断的向管理者询问有关事项。管理者接受下属询问的时间要比他亲自处理这件事情需要的时间更长。实际上，这条命令就是一条没有必要的命令。

在一项工作为明确之前，就安排下属去进行相关工作，这种工作很可能就是无用的工作，相关的命令也是无用的命令。另外，有些管理者见不得下属在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作让员工不停地忙碌，这也是无用的命令。

当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，会对管理者的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。

（2）不要超越自己的权限。不要超越自己的权限主要指两个方面的权限。第一，不要对非自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令；第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。

（3）抓住要点。在下命令时，管理者有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色的完成任务。但管理者必须抓住问题的要点，向下属讲明：什么是他要做的，要达到什么样的目的。否则，下属会不清楚他具体负责什么事情。

很多时候，其实管理者本人就没弄清楚命令中的要点是什么，所以他自然无法向下属讲清其中的要点。向下属向命令之前，管理者首先要认真去思考各工作的要点，做到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。

（4）五条基本原则。在下命令时，要注意五条基本原则：清楚，完整，简明，自信和正确。这五个原则基本概括了下命令的方式。管理者应对照这五个原则的要求，找出自己存在的问题，并积极进行改正。另外，你还可以制定一份简单的调查表，让你的下属从这五个方面对你进行打分，从而找出自己的问题。这样做可以增进你和下属的合作关系。

（5）记下自己的命令。管理者往往工作很忙，如果下属很多，有时会忘记自己下达的命令。为了避免这种情况的发生，管理者应该将自己下达的命令记录下来，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准及反馈时间等等。对于管理规范的公司，应该制定一个“管理控制表”之类的表格，让管理者严格记录自己的命令，这种表格管理者和下属各持一份，可作为对管理者及员工进行工作考评的依据。这样做也有助于在工作出现问题时分清各自的责任。

掌握了以上几条技巧，管理者下达命令时便会胸有成竹，除非下属故意冒犯，否则他们找不出任何理由不贯彻执行管理者的命令。

7．强化企业文化内涵，赋予企业精神

企业要想让管理制度为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。

被誉为20世纪最成功的企业家的韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“企业文化是海尔的核心竞争力。”

真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路。如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。

很多人对索尼如此高的创新效率感到不可思议：是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩夺目的创新成果呢?答案只有一个，那就是索尼一以贯之的创新追求。

索尼公司对创新有着许多刚性的规定，比如在索尼公司中，职位最高的18巨头每周都会参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”的会议，并且每周向总裁报告公司的技术策略方向；中央研究所定期举办每年两次、每次两天的成果展示大会；每年举行一次技术流通论坛，为索尼的技术创新与市场需求搭建了一座桥梁；每季度还举办以技术性为主的技术研讨会，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程。

这些规定的根源来自于创始人井深大早年亲自为公司制定的一份发展指南，日本管理学界对这份管理指南给出的评价是，在几十年里它一直是索尼的发展准则。即便在高速发展时期，这个准则也不曾被放弃或重大修改过。

正是注重创新管理的连贯性和持续性，保持“每周”、“每季度”、“每年，这样彰显特色的企业管理方法，让索尼凭借创新力分得市场上较大的蛋糕。

注重企业管理的连贯性和持续性，能够使企业部门之间没有摩擦，企业的每项决策能顺利实施下去。连贯性和持续性培养出的是企业的一种习惯，是企业管理的好方法、好手段，一定要长期不懈地坚持下去。企业的连贯性与持续性是企业管理出成效的必要条件，没有连贯性与持续性，企业管理也就无从谈起。

2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

丰田升任霸主的秘诀是什么?很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。当这种生产方式如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。

任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时，总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。

难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码?这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源所在。

思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最重要的财富。

企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么?那就是魂魄。电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大?就是因为这支队伍中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。团队管理者要寻找、提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。

惠普公司的创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了一系列公司核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。

在惠普公司的发展历程中，惠普的制度曾经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成一个享誉全球的大公司，不仅在全球120多个国家建有分支机构，拥有近10万名员工，而且还被人们誉为“最受仰慕的公司”。

惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值观以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术，而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。