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第九章怎样才能留住优秀员工（第3页）

在成熟的跨国公司内部，都会有完善的培训体系。仍然以巴布里公司为例，公司要求全球的近四万名员工，每人每年接受培训的时间不低于两个工作日。新加入大公司的员工往往会因为初来乍到时获得的各种专业培训而欣喜若狂，而同时他们也常常误认为培训结束后，就已经学到了足够的专业知识。不乏这样的例子：员工以“我觉得通过培训，已经掌握了某某专业相关的知识”为理由，申请辞职。然而，需要明确的是，在工作中获得知识才是真正有效的，绝对不是说公司不给你开某个培训班你就没东西可学了。人力资源经理说：“公司不是大学，不是说你学完了东西就可以走了，那是你工作的地方，不是给你培训你就学到了东西，而应该是在工作过程中学到了什么而令你以后有更大的发展，我们是希望你获得一个令你增值的工作的机会。”其实，这一点更多是员工个人的问题，而不是公司的责任。因为员工缺乏对“工作”足够的责任心，造成工作经历的缺乏。缺乏经历，又何谈成功呢？人员流动是任何公司不可避免的现象，人走才不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。

全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说：尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为在这家公司的工作经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”员工改为“留住、培养和得到”员工，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。

留住关键员工

一个企业的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，如何留住关键员工已经成为企业非常重要的管理问题。尽管企业采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，企业并不是真的清楚谁是关键员工。如果企业不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？所以，我们还是先回到最基本的定义问题：谁是企业的关键员工呢？

尽管在这个定义上有各种各样的说法，但不管怎样，关键员工是能够在离职后找到相同或相似工作的人。单是这一个条件还不充分，另外一个条件就是员工离开企业后，没有人能够在短时间内达到他的工作业绩。考虑到这两个方面，我们尝试用以下两个维度来界定关键员工：内部的可替代性和外部的可流动性。

一类员工占到企业内员工的多数，他们一般是从事通用技术的员工。当这类员工离职时，企业能够迅速地找到替代人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在企业内是大量存在的。例如，在珠三角地区，有许多针织企业，他们雇用了大量的工人。这些工人对企业的归属感很低，当他们掌握了必要的技能成为熟手后，他们随时都有可能离开。当然，企业与他们也没有签订什么长期的劳动用工合同，通常采用的也是计件工资系统。

员工流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。例如，一个针织企业的工人，他掌握了一些有关针织的技术，但当地的针织企业只此一家。如果他不是选择去外地发展，那么他的流动性就大大降低了。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。从大量的招聘海报来看，企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就大大降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他们在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自企业内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在企业内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中。这类员工的管理也比较简单，管理者只需要把情况说明，晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。

具备高流动性特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的企业得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于企业有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟企业，谋求更多的利益。

管理者应该把注意力放在这些低内部替代性高外部流动性的员工身上。如何留住这些关键员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期劳动合同、职位晋升等。而这些人一旦离开企业，企业就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。对应到前面模型所描述的，就是为了降低流动性。

心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，企业又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的企业内部的不公平还会为企业管理者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。

企业还可以通过增加关键员工的可替代性来实现。这种方法的根本就是使关键员工拥有的知识或技能能够被企业内部更多的人掌握，这样个体对企业的影响力就会降低。企业可以通过环境的营造使得关键知识具有企业特色，在企业内可以发挥作用，在其他企业则受到限制。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的企业烙印，在一个企业中可以产生作用，在另外的企业中就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们就会知道如果离开企业就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。

拿什么来留住员工的心

为了留住员工的心，很多企业采用了不同的方法。有相当多的企业都实行拖欠工资的方法，尤其是在节假日，扣留员工的部分工资，当员工回到工厂时，再向他们支付被扣的薪水，以防员工“跑掉”。但是，这种方式往往使员工同企业之间的关系更为紧张，员工忠诚度过低，仍然不能避免员工流失。

当年，周文王被商纣王放回来之后，在渭水边上碰到了一个老人，正在茅草丛里钓鱼。那位老人的鱼竿没钩，就一根线直直地垂下去，周文王觉得很奇怪，就问：“老先生，这钓鱼你没钩怎么钓啊？”这个老人的回答就四个字：“愿者上钩。”周文王身边很多随从都觉得这老头是个神经病，但周文王觉得他和别人不一样。周文王问：“为什么‘愿者上钩啊？’为什么你不钓它，它就会上来呢？”

老者说：“钓鱼方法就和选人才一样，不是说你只有拿个弯钩才能钓得着。直钩一样可以把人才钓过来，甚至可以让人主动来，你不用钓人家就来了。”这位老者就是姜子牙。周文王一听，这老人语出不凡啊，就虚心地问：“那具体怎么让人来呢？”姜子牙说：“那些有远大志向的王者要想吸引人才，本身就要有创造性，具备能够潜移默化地感动人心的方法和技巧。只要把人心感动了，学会和懂得用这种悄悄的、让人看不到的恩惠，就能把人心征服，这样你就会获得更大的成功。天下其实并非一人之天下，你不要以为你是个侯爵，以为你将来要成为大王，你就认为天下是你自己的了。这天下决不是一个人的天下，而应当是天下人共同拥有的天下。如果你能够让天下人共享天下的利益，那么你就能得到天下。如果你不能做到共享，仅仅自己独霸天下的利益，那么你早晚会失去天下的。”

姜子牙对周文王说：“只有让天下人都能够得到利益，你实行的才算是真正的王道；只有让全天下的人都得到利益，你才能够称王而拥有天下。”姜子牙这番话实际上既是对商王朝沦落的一个总结，同时也是对周文王的一个提醒：你不要认为你夺了江山就行了，那不是天下，人心才是天下。姜子牙这番话使得周文王一下子就明白了什么才是真正的江山，还用什么钓竿、鱼钩干嘛呀？你的恩惠都是悄悄的，润物细无声，给了别人很多、很多。然后这些人不就主动来了吗？那就不用钓了，所以就叫“愿者上钩”，因为你得人心，所以人们自己就愿意来。

当年，荆轲为什么要去刺秦王？那是因为燕太子丹对他有知遇之恩，“士为知己者死”。太子丹把荆轲收在门下当上宾，把自己的车马给荆轲坐，自己的饭食、衣服让荆轲一起享用。太子丹对他是太好了，养他的时间太长了，要什么给什么。一直在那儿养着，什么都没说，最后把荆轲都养急了。荆轲也明白，人家肯定不会在这儿白养着自己的。最后还是荆轲主动跟太子丹说：“你看让我干什么吧？现在你让我干什么，我都干了。你让我死，我马上自杀都行。”这个时候，燕太子丹才说，你去帮我刺杀秦王，那时候尽管荆轲知道此去是必死无疑，但是他也知道这件事他必须做，死也得去做。为什么？他要报答燕太子丹，如果燕太子丹从来不给荆轲什么恩惠，随便找个人说，你帮我杀秦王去吧，谁能去做呢？

甘居人后的人未必真的居于人后，不考虑自己生死的人未必会死。只有懂得多给予和付出的管理者，才能真正得到员工的爱戴和效命。懂得给予和付出的管理者古今中外皆有，比如二战时期美国著名将领巴顿将军，他有了战功总是归功于所有部下的官兵，不争先抢功劳。打仗的时候，他自己总是身先士卒，置个人安危于不顾，因此，他的部队作战勇敢，士兵都愿意加入，他也被称为“热血豪胆的巴顿”，而他领导的部队是当时整个美军中伤亡率最低的。

管理者只要多多地给予，就能在不知不觉中征服员工，自然而然地扩大你的影响力。美国著名的企业家亨利·福特的生意经——管理者首先要懂得和别人去共享，企业家更是这样。亨利·福特很早就有一个观点：“你注意过没有，凡是那些为赚大钱而工作的人，其实并没有赚到很多的钱。但是如果让他以平常心开始，让他做一些更好的东西，而且价钱卖得比别人还低，如果让他有这样的决心，而且能够全身心地投入，全力以赴，那么金钱就会滚滚而来。”

参考文献

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