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第一课管得越少成效越好管理从简单开始（第3页）

同样的问题，一个花了大量的时间和精力设计一套重力感应装置，而另一个却用一个简简单单的风扇就把问题解决了。后面的方法更简单易行，而且省力、省时、省钱，这样的方法就是好方法。

很多时候，我们总是把一个问题复杂化，本可以用简单的办法解决，我们却费了大周折，花了大力气。把复杂的问题简单化，这是一种智慧，而我们恰恰需要这种智慧。当我们遇到问题，不是一根筋，死脑筋，而是应该多角度去看问题，从不同的角度，我们往往能发现解决问题最简单的办法。

精兵简政，不断简化组织形式

在抗战时，毛总长曾经提出过一个著名的政策：“精兵简政”，这个政策在当时并没有给革命队伍造成影响，反而是极大地提高了队伍的效率。在企业管理中，这个政策同样有效。

现代很多企业，普遍存在着人浮于事的现象，机构中充斥着喜欢吹毛求疵的专家，以及过多的管理层次。这种组织机构，是20世纪初在环境稳定、技术简单的条件下，为了控制大批量生产操作而设计的。这种结构已经和现状格格不入，成为妨碍行动的桎梏。它完全不能适应目前竞争的需要。

有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果管理者（特别是高层领导）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的不和与摩擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。而在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。

现代的制度文化，应该追求“小而精”的机构。而很多组织机构臃肿的现象，早已是举世皆知的事实。有些企业好像不是生产经营机构，好像是人事局的派出机构。精简机构，已经成为一个不容忽视的课题。

管理大师彼得?德鲁克告诉我们：“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。”他通过调查和研究得出的结论是，对企业而言，管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。

20世纪初期，亨利?福特将亚当?史密斯的“劳动分工原理"和帝雷德里克?泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单：最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。

但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。

首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降。员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动状态。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。

其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察"，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准：“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节。也造成了经营过程运作成本高。

由于复杂化管理，致使福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。到了20世纪90年代初，福特汽车公司在北美的应付账款部就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证"，三证相符则付款，不负责查，查清再付原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5:500的比率，让福特厶司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形势进行流程重组，完全改变应付的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25%，这意味着节简了75%的人力资源。

要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”，试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，缩编领导班子，打造一个全新的灵巧型企业，让企业轻装上阵。因为如果管理人员过多，很容易发生在责任上的推诿，给企业或组织会带来非常大的灾难。

所有杰出的管理者，有一种共同的特征：总是尽量使管理简便易行。而机构过于繁杂，就不利于企业轻装上阵，人为地增加了沉重的负担，将简单的问题给复杂化了。这是与现代企业经营管理理论背道而驰的。现代企业机构应当越简便越好。因为越简便就越容易操作，在管理上也容易控制，而机构繁杂，中间环节自然就多了。

简单不等于容易，管理更要注重细节

如果说管理的一般法则是科学，那么在管理中细节就是艺术。不少人可能有体会：谈及企业管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是由一个个管理细节突显出来的鲜活的事例。

在工作中，任何一点细节的疏漏，都会事关大局，牵一发而动全身；而且都会通过放大效应而突显其重要影响。正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。管理者若疏忽了细节，就有可能导致不幸，甚至是灭顶之灾。所以“加强细节管理”在企业中是非常有价值的，这应该作为管理者的工作。

有一次，国内某著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。”

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查貨款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。

从这个案例我们可以看出：若管理者只是把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，才有可能获得更大的成就。

天下大事，必作于细。组织的运行过程是通过各种途径由无数细节相互连接而形成的具有自我调节功能的复杂系统。在这个系统运行的过程中，一定会出“细节梗塞，小事挡道”的现象。因此，对每一件小事的处理是否得当，都会对整个局面带来意想不到的连锁反应。

创始于山东省淄博市博山区的一个小山村的山东万杰集团，经过十多年的发展，目前该集团拥有跨系统、跨地区、跨行业、跨所有制的成员企业共21家，其中海外公司有3家。

从零起步的万杰集团发展速度如此之快是与其非常注重细节管理、注重规章制度的严格落实分不开的。集团的管理制度无处不在，从公司到工厂、车间、班组及个人，从幼儿园、学校到老人公寓，从各科研究所到万杰医院，各个部门、每个岗位都有明确具体的规章制度，共计几千条。集团通过各种形式如手册、宣传、讲解、提问等形式增强员工的制度意识和贯彻落实的自觉性。

万杰集团开始时生产经营并不佳，公司内部管理混乱，但是在濒临危局时公司领导人意识到了问题的严重性，开始实行严格管理。但是起始时，散漫惯了的员工一时难以接受，公司的严格做法反而招来一些非议。如，当初制定和执行禁烟区内禁止吸烟的规定时，就遭到了很多人的反对，即使罚款都解决不了问题。有的员工吸烟被罚款时，态度蛮横，既不交罚款，也不承认错误。但公司认为：“搞现代企业，没有组织纪律就无法组织生产。没有严格的管理就没有生产力。从严管理，抓起来如滴水穿石，必须锲而不舍，持之以恒。"公司从严管理的决心始终不曾动摇。

于是公司采取了更加严厉的处罚措施：在禁烟区吸烟者罚扫七天大街，先是由家人陪扫，后来将制度改为由违纪者的领导陪扫。久而之久，不在禁烟区吸烟成为了员工的自觉行动。

万杰集团的员工大多数都是来自于农村的剩余劳动力，2000余人的员工总数中，大专以上文化程度只有14%，高中、中专文化程度约占49%，初中文化约占37%，企业员工素质相对偏低。但经过不断教育培训和严格管理，不仅在小事上做好了，整体素质也提高了，公司生产经营迅速发展。

万杰的经验告诉我们，企业的严格管理要从一点一滴的细节做起，要持之以恒。

易趣CEO谭海音曾说：管理一半是科学，一半是艺术。她说，在学校里学的不是生搬硬套的管理模式，而是一种思考方法。可以说，成功的企业家可以不是管理方面的理论家，却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘，处理问题于细微处见功夫，长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。

的确，企业管理最忌讳的是大而化之，精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理应该像王永庆所说的那样，不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”；应该重视“点”，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。因而企业要严格管理，尤其是陷入困境之中的反败为胜必须从细节做起。

别陷入完美主义的管理困局