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第五章华为的绩效哲学 以奋斗者为本（第5页）

美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿曾表示：企业越是与自己的员工分享利润，企业的利润也就越多。那些将生产利润都握在自己手里的企业，注定会让企业失去发展动力，进而导致企业止步不前，乃至关门倒闭。任正非同样说过类似的话：“企业的资产不应该全部归属最初的投资者，而是要给劳动者合理的回报。”

任正非清醒地认识到维护员工利益的重要性，他推出了“不让’雷锋‘吃亏”的政策，力求给予劳动者合理的回报。多少年来，华为秉持着“不让’雷锋‘吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

华为员工的收入分为基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。华为人力资源部会定期对工资数据进行回顾，并根据回顾结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

在华为看来，13级～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。应届生刚进华为的薪酬级别均为13级，此次加薪是为进一步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，增加刚性即确定性的工资收入。

华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般在10％。

实际上，华为高层已认识到虚拟股对基层员工吸引力逐年下降的情况。这也是2013年1月，华为cF0孟晚舟宣布给员工奖金和分红达125亿元背后的原因。

除此之外，华为从2013年三季度开始将基层员工起薪上调40％～50％，研究生起薪从7000～8000元人民币上调至10000元，本科生起薪从6000元上调至9000元。同时中层员工每年末位淘汰5％，基层员工末位淘汰10％，开始实施新的“胡萝卜加大棒”策略。

任正非说：“我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。3个人拿4个人的钱，干6个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”

说白了，就是给能干活的人多一些钱，激励他们干更多的活。华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司做出奉献。

华为的“不让’雷锋‘吃亏”的理念具体体现在以下两个方面。

1．让奋斗者得到合理回报

作为世界上待遇最好的企业之一，华为吸引了众多人的目光。很多人进入华为的重要原因是华为的高薪待遇，这些人在进入华为后只是一味想着如何分享利益，并没有传承华为一贯的艰苦奋斗精神。

为了杜绝这种投机现象，让真正的奋斗者和贡献者分享利益、获取回报，华为特意召开了一次“与奋斗者分享利益”的讨论会。任正非认为，华为不能按照固有观念对员工的成绩进行评价，而是应当以员工的实际工作和贡献为出发点，最终维护工作优秀的员工的利益，让真正的奋斗者得到合理的回报。

（1）普通劳动者

在华为内部，12级以下的员工属于普通劳动者。对于普通劳动者的待遇，华为会按照相关法律法规中的相应报酬条款，在保障普通劳动者利益的同时，根据企业经营发展的实际情况，给予这类员工适当的报酬。

（2）一般奋斗者

这类员工很多都已成家，他们需要平衡家庭和工作两方面的利益，由于客观现实所限，这类员工并不是真正意义上的积极奋斗者。对于这类员工，华为规定，只要一般奋斗者的贡献大于企业支付给他们的经济成本，企业会在接受他们的同时，向他们提供稍高一些的报酬。

（3）有成效的奋斗者

这类员工可谓是华为的中流砥柱，是华为最需要的员工，这类员工有权以奖金和股票的方式与企业共同分享利益。

上述三种员工有着不同的待遇，对此，任正非告诫企业的主管，不能机械地执行文件和员工的薪酬评价。任正非希望企业能够公平、公正、客观地评价自己的员工，进而让那些真正做出贡献的奋斗者分享利益，获取更为合理的回报。如此，华为才能够将这些人才留住，为华为的日后发展提供源动力。

2．清理沉淀层，保障奋斗者利益

在企业的发展过程中，华为会不定时地对企业中的沉淀层（不继续努力奋斗的员工，或者潜在的享乐主义者）进行清理，进而打破利益垄断，在保障奋斗者利益的同时，吸引更多的奋斗者来到华为，并为之奋斗和付出。

华为每隔三五年，或者基于企业不同时期的发展需要，进行一次企业内部的人事大变革运动。

随着华为的飞速发展，很多华为人手中握着大量的股票，他们心里打起了自己的小算盘：在华为上市之后进行高价套现。这类员工逐渐成为了企业无法激活的沉淀层。

在任正非眼里，沉淀层属于“食利者”，这个群体已经极大地影响了企业员工的积极性和创造性，更是严重偏离了“不让’雷锋‘吃亏”的企业价值评价体系。华为在认识到其巨大的危害后，相继进行了三次股权改革，同时持续性地大规模调整了华为的人事政策，最为典型的两次便是华为1996年的市场部集体辞职事件和2000年的内部创业。

华为的一系列调整措施，意在期望企业的管理者、员工认清一个状况：永远将自己当作企业中的新人来看待，倚老卖老或者不思进取的华为人，注定会被淘汰出局。这些措施的施行更是华为“不让’雷锋‘吃亏”理念的真实写照。

9．“末位淘汰”的绩效考核制度

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

任正非十分认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是’活力曲线‘，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”

末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。

任正非曾在一次内部讲话中指示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率。”

任正非认为通过淘汰5％的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，以适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给华为带来了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》中写道：“由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有谁可以来保证我们在市场上是常胜将军。”

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非的态度非常坚决：裁掉走人。在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：“排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，你要是怕苦怕累，就裁掉你，请走人。”

末位淘汰法对优秀员工是一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和工作水平。末位淘汰法确实淘汰走了一批不能适应企业和市场需求，工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰法建立起一个新陈代谢的机制，从而促进员工队伍的良性循环。

末位淘汰法虽然广泛应用于企业的管理，但也一直饱受争议。因为从保护劳动者权益的角度来看，末位淘汰法并不是很人性化的措施。在华为之所以实行末位淘汰法，也是有其严密的管理制度为基础的。

首先，标准化衡量体系的建立为末位淘汰法的实行提供了依据。每个人的绩效目标都是在充分沟通的基础上制定的，绩效内容都是可量化的标准，每一个目标都有可实现的依据。这就保证了绩效评价结果的公平、公正，避免出现因人情风或者标准不客观造成的错误淘汰。

其次，员工有改进绩效的机会。有效的绩效辅导可以帮助绩效水平差的员工，对不能达到目标要求的员工可以有降职降薪的处罚，调岗、换岗、培训等制度作为辅助，这都为员工提高绩效水平提供了制度保障。