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第五章华为的绩效哲学 以奋斗者为本（第6页）

任正非一直强调：“要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”他曾经举过这样一个例子：有一次他去上海办事处视察，期间有人告诉他，很多员工都是独生子女，娇气且不能吃苦受累。于是任正非把所有员工都召集起来，并对他们说：“只要有人怕苦怕累，就可自行离职。”

容忍低劣的绩效，只会保护极少数人的利益，却会导致团队内大多数人失去工作热情。一个充满活力的、不断提升竞争力和创新能力的集体才能适应市场的变化、企业发展的需要。如果一个人长期在不能成长和进步的环境里，就像一枚生锈的螺丝钉，慢慢会失去它的存在的价值，不但对整个企业形成滞后的阻力，对员工本人的成长也是极为不利的。面临淘汰的员工，只能说明他已经不适应本企业的需要，但并不说明他不会为其他环境所需要。

10．华为的绩效考核体系

如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。

实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。

科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同那涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。

KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。KPI把企业某一流程，设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数，来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。

（1）华为的绩效管理流程：结果反馈--绩效目标--绩效辅导--绩效评价--结果反馈，是一个闭合的过程。

（2）华为的绩效管理组织

①公司战略目标。

②公司业务重点与KPI。

③部门业务重点与KPI。

④岗位业务重点与KPI。

（3）华为的绩效责任体系

①高层管理者绩效考核。

②中层管理者绩效考核。

③基层员工绩效考核。

（4）华为的绩效体系的构成：由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核以及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。

它们的具体分解内容如下。

①制定企业战略目标：

是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。

②确定业务重点

企业只有先确定业务重点，关键绩效指标才能发挥其应有的作用。业务重点具体包括战略目标、市场竞争力、改善管理等内容，这些是推动战略目标实现的关键途径。

KPI设计有三种方法，即标杆基准法、内部导向设计法、综合平衡计分卡。

a．标杆基准法：是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名气的企业的关键业绩行为进行比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。例如，某通信企业要建立KPI考核指标体系，首先应该分析自己管理中存在的问题，如技术创新、营销管理、成本管理等方面的内容；其次以本行业优秀企业为标杆，分析它们的成功因素，通过研究我们会发现这些行业领先者的共同特点是：在企业文化建设、技术创新、顾客服务、利润增长等方面业绩优秀；最后再通过每一项的对比分析构建本公司行业标杆的基本框架。

标杆基准法的优点：能帮助企业明确目标，认清差距，以更好地确定重点业务。标杆基准法的缺点：由于各企业所处发展阶段不同，可能会导致模仿企业执行上的机械化。

b．内部导向设计法：是基于企业战略的成功关键设计法。企业基于自身优劣、愿景等实际情况建立的指标体系，它支撑着组织愿景、价值观的实现，并促进企业核心竞争力的提升和企业运营流程的优化，具体包括因素分析法和生产流程分析法。

因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，并对其中各个环节可能遭遇的风险进行分析，找出各种潜在的风险因素。

假设某企业用内部导向设计KPI考核指标体系，要先明确企业总体的战略目标，再分析本企业的实际完成能力。例如，从集成产品开发一集成供应链一营销一客户服务，对整个流程进行分析，即每一流程的关键行为是什么，对于总体目标实现的影响度是多少；对每一个部门，如产品研发部、售后服务部、财务部等业绩现状和需要目标进行分析对比。

c．综合平衡计分卡：是企业最常用、最全面的绩效管理工具。当下企业面临信息化时代，依赖于对知识资本的持续投资和管理，更依赖于端到端的流程运作。此外，客户需求的日趋个性化和多样化，要求企业不断提高系统的柔性、响应能力和服务水平，而这又对员工职业化技能提出了更高的要求。华为的KPI考核指标就是基于综合平衡计分卡方式建立起来的，在后文中会作详细介绍。

★财务与客户之间的平衡：财务--收入、利润；客户--客户满意度。

★结果和过程之间的平衡：结果--利润、市场占有率；过程--新产品开发投资、员工培训。

★内部与外部之间的平衡：内部--流程和员工；外部--客户与股东。

★短期目标与长期目标之间的平衡：短期目标--利润；长期目标--客户满意度、员工培训成本和次数。

④KPI层层分解落实，建立KPI指标体系

将所得到的KPI指标层层分解，具体落实到部门和个人。例如，企业级指标包括产品线、IPMT指标、研发KPI、供应链KPI、市场KPI、技术KPI、职能KPI。

最终的单项KPI指标要以固有的、统一的形式反映出来。企业应详细阐述绩效指标设计的要求，从而有利于相关人员的执行。