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第五课不要独揽大权让授权变得简单（第3页）

3。让下属知道所委派工作的重要性

在向下属委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向下属指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。

4。不要重复委派工作、

重复委派工作就是，把一件相同的事情同时交给两个人做。这会让这两个人相互猜忌，怀疑公司甚，怀疑管理者的能力。

5。对下属的能力给予肯定

管理者要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话？可以对下属起很大的激励作用。

总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息洛克菲勒导致管理者工作量倍增，各级管理者尤其较高层次的管理者，必须学会委派工作，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。

做好授权监督，避免权力架空

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给下属。即管理者将职权或职责授给某位下属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

但有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把管理者与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。

我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。事实证明，管理者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。管理者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。

但在现代组织里，常常会出现一些授权不合理的现象。例如，用人偏听偏信，放权不当，管理者授权超出了合理的范围。结果促成大权旁落，出现难以收拾的局面，使企业管理者的活动受到干扰，管理工作计划遭到破坏，甚至影响到企业的经营成果，任务、目标不能达成。

20世纪90年代，杨刚强拿出自己多年来做工挣来的4万元钱，与人合作承包了村办农机厂。3年后又用承包赚来的10万元，并贷款500万元创办了兰州黄河啤酒厂，使黄河啤酒集团成为甘肃省十大骨干企业之一。

杨刚强读书不多，但内心却有种人才情结。他敢于将自己现任的总经理一职让出来，并在报上刊登广告重金纳贤。

或许正是这种人才情结，当结识了金融研究生王元之后，他便将黄河公司上市的希望寄托在了王元身上。不久，王元受聘为黄河集团副总经理，主要负责企业上市工作。

由于对上市操作一无所知，杨刚强对王元可说是百般信赖。上市的筹备、公司章程的制定、董事会人员的安排，全由王元一手操办。1989年6月，兰州黄河股票成功上市。

1989年7月29日，黄河集团以每股1。2元的价格让北京荣园祥科技有限公司转让其所持有的1980万股兰州黄河法人股。当时兰州黄河每股资产为5。05元，转让价低得出奇引起舆论界一片哗然。转让之后荣园祥成为兰州黄河的第二大股东，但在8月12日兰州黄河中期报告中，兰州黄河的前10名股东名单却不见荣园祥的名字。

问题出在什么地方？

首先，受让1980万股兰州黄河的北京荣园祥科技有限公司是在股权转让协议签署当天刚刚成立的，其法人代表是孟祥魁，他的另一个身份是王元之子。

其次，兰州黄河从股市上募集到3。36亿资金后，这笔钱没有按照招投说明书的承诺计划投入项目，而是被王元存入了一家与黄河集团没有合作关系的银行，其中1。8亿用来购买国债，700万元做了大额存款，另外1400万元没了下落。

杨刚强感到事态有些失控后，请律师进京调查，结果让杨刚强大吃一惊。他先后三次找王元谈话，先是劝王元把账目交清后自动辞职。王元则携带公司的印鉴和文件离开兰州黄河公司，在外面以兰州黄河公司的名义活动，再也不见杨刚强了。万不得已，黄河集团向警方报案。王元因涉嫌经济犯罪被兰州警方依法拘留。

下属权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对管理者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的下属起了二心，必将带来严重后果。上面的例子里杨刚强对王元过于信任，将工作委托给他，任由他干，给了他可乘之机，最终只能自食其果。

“一管就死，一放就乱”是很多企业面临的问题，也是很多管理者不敢放权的原因。其实，放权不等于放任，在权力下放的同时，也要强调权力背后的责任。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果管理者授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。所以，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？

授权管理的本质就是监控和督查。管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。在实际工作中，如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。

1。评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

2。当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到管理者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

3。明确授权指标与期限。授权时，管理者必须让下属了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。

4。进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权的下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

大权独揽，小权分散

众所周知，权力是把双刃剑，如果权力过于集中，极容易形成管理者的独裁专制，这样整个组织的决策受该管理者的影响就会特别大，极易给组织带来不应有的损失。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时组织内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。所以，管理者要正确认识权力，合理恰当地利用权力，从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。

作为管理者，首先要明白大权须独揽、小权要分散这个道理。大权独揽，也可称之为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，部下的一切行为措施必须按照主管指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于主管，而主管对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。管理者只有做到大权独揽，小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。

三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年公司发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。