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第四章总经理的十大领导艺术（第6页）

从外界找人，无疑会打击员工士气。

（3）保持开放的沟通管道

所有员工的抱怨，都值得你立刻去加以注意和回答。答复员工时，必须告诉他们你将要釆取什么行动。

花点时间与优秀员工面对面会谈。这种讨论会使他们有参与感和受到激励。

（4）职称相当直蔓

职称可以让员工产生归属感，加强他的自尊和重要性。给予员工合适的职位，将会取得事半功倍的效果。

总经理箴言：

总经理在用人方面必须考虑到人员之间的相互组合与搭配。如此既能发挥个人的聪明才智，又能増加集体的工作效率。何乐而不为呢？

艺术之八：合理解雇员工

作为一个总经理，解雇员工是经常遇到的事，但作出这样的决定通常对领导来说也是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复

杂的问题。他的离去会对其他员工产生什么影响？是“利好”方面多一些，还是“利害”多？他的空缺工作如何完成？是否考虑再招收一些新的员工？被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这一些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为总经理的最大麻烦之一了。

解雇员工不怕，只要合情合理，采取正确的方式方法就可以。下面，我们就这一方面做一个简单介绍：

（1）解廣员工要以正确方式

被开除是件痛苦的事，但往往开除人的总经理不见得好过。许多总经理开除员工后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以，我们要寻求一种正确的开除员工的方法。

思考之后，“摊牌”的时候到了。领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”

接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。

最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。

开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候，宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，这样能维持对方的尊严。

但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，领导的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多总经理都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者——人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。

每个领导迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差劲的员工。因为能适时地开除这种员工，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。

（2）离职前的交谈要讲技巧

作为离职者的上级领导，在他离职前肯定会有所交谈的，总经理必须懂得一些面谈的技巧。

导致员工非自愿离职的原因主要有以下两个方面：

①严重的过错

②长期不称职

不管原因为何，当领导为下“逐客令”而主持非自愿离职面谈时，通常均感极不自在甚至感到厌恶。这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织在社会上的良好形象起见，此种面谈是必要的。因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若非自愿面谈主持得好，它可对组织及离职者均产生正面而有益的影响。

因此，与非自愿离职者谈话要按一定的步骤进行。

①总经理必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由

对被解聘者而言，不论这是意料中的还是意料外的事，他的第一个反应通常会做出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必做细致的解说，因为在这个时候“细数罪状”不但于事无补，而且会进一步激怒被解聘者为自己辩护。

②总经理应让被解聘者辩护

丁）期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于维护自身的尊严。总经理切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，总经理所真正关心的是与解聘真正有关的资料之真确性（这些资料在举行面谈之

前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提

供新资料以推翻原来的决定，否则面谈主持者并没有什么好谈的。

③总经理应将话题转入“正题“

在这一阶段内，除了应将与离职有关的例行性事告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的领导所给予的辅导是他们通向成功的转折点。

对那些实在难以管教的下属，作为总经理你必须当机立断，该解雇就解雇，来个快刀斩乱麻。

尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。解雇员工一般总是使你心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。

有一位身为一家集团公司的总经理讲了一个故事：